Đường đến sa mạc và trở về - Unilever's Legend

Unilever là tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng đang sở hữu những thương hiệu lớn như Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond, Signal, Close-up, Surf và Omo… với hơn 265 000 nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 quốc gia trên thế giới cùng mức lợi nhuận hàng năm trên toàn cầu vào khoảng 40 tỷ euro. Ngành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ hai thế giới chỉ sau Nestlé.

William Lever - một công dân Anh, người sáng lập ra Unilever, chính là người đầu tiên tạo dựng nên ngành công nghiệp sản xuất xà phòng vào cuối thế kỷ XIX. Thừa hưởng một doanh nghiệp do cha mình để lại, William đã tạo dựng ra một nhà máy sản xuất của riêng mình và trở thành công dân giàu có nhất của Vương quốc Anh lúc bấy giờ. Ông là người đầu tiên nghĩ tới việc kinh doanh không chỉ xà phòng mà còn cả nhãn hiệu. Các chiến dịch PR của ông nhằm quảng bá cho các sản phẩm của mình đã đi vào lịch sử marketing thế giới. Tuy nhiên, để có được vị trí như ngày hôm nay, tập đoàn này cũng đã trải qua nhiều khó khăn tưởng chừng như khó mà vượt qua nổi. Cuốn sách này - Đường đến sa mạc và trở về - đề cập khá đầy đủ về cuộc cải tổ hoàn hảo nhất của Unilever…

*
* *

“Để có được một quyết định rõ ràng cho công việc kinh doanh của Unilever vào lúc này quả là một điều rất khó khăn. Tuy nhiên, dựa vào tình hình hoạt động của công ty trong những năm gần đây, chúng tôi quyết định sẽ sang nhượng lại công ty và quá trình chuyển nhượng sẽ được tiến hành càng sớm càng tốt. Với tư cách là những nhà quản lý hiện thời, các bạn được quyền lựa chọn việc mua lại quyền sở hữu công ty. Tôi cũng lưu ý rằng mọi người nên cân nhắc kĩ quyết định của mình”.

Đó là những dòng thông báo từ văn phòng chủ tịch Tập đoàn Unilever Hà Lan tới 1400 nhân viên - những người đang phải đối mặt với nguy cơ mất việc khi nhà máy bị giải thể hoặc sang nhượng. Vậy nhưng, sau một giai đoạn cải tổ với nhiều “liệu pháp sốc”, tập đoàn này đã dần “phục hồi” sau cơn “bạo bệnh” trầm kha và tăng trưởng vược bậc. Bí quyết nào đã giúp Tập đoàn này đứng vững trước sóng gió và trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới về sản xuất hàng tiêu dùng?

Năm 1995, công ty UVGN (Unilever Vless Groupe Nederland) ở Hà lan đã lâm vào tình trạng khủng hoảng: doanh thu ngày càng tụt giảm đáng kể từ năm 1991, thị phần không hề tăng lên, lợi nhuận sa sút nghiêm trọng và chi phí cũng cao dần theo từng năm, bộ phận kế toán đã bưng bít những con số thực về tình hình tài chính, danh mục các sản phẩm chỉ toàn nhận được đơn đặt hàng từ những thị trường kém phát triển, lợi nhuận thấp, nhiều khoản đầu tư tốn kém trở nên vô giá trị, và tệ hơn đó là phải đối mặt với sự cạnh tranh từ những công ty khác như CPC, Honig,.. (con số hàng phế phẩm tồn kho lên đến 4,3 triệu đôla vào năm 1995).

Nguyên nhân gây ra các hậu quả đó là: nhà quản lý chỉ chú ý đến lợi nhuận nên không có được một tầm nhìn hướng về phía trước, không có chiến lược, phương hướng hoạt động có hiệu quả lâu dài; việc phát triển nguồn nhân lực gần như bị lãng quên; công ty hầu như không có thêm được một sản phẩm mới nào; kể từ năm 1970 chỉ có một cuộc cải tổ cơ cấu tổ chức và tinh giản nhân sự trong công ty; việc phải đáp ứng một cách rập khuôn trước biến đổi to lớn của người tiêu dùng và sức ép phải duy trì lợi nhuận khiến công ty trở nên kiệt sức.

Trước tình hình đó, Tex Gunning - Tân chủ tịch của UVGN, và Hans Synhaeve - người mới được bổ nhiệm vào vị trí Giám đốc sản xuất đã xuất hiện như một vị cứu tinh cho con tàu UVGN chuẩn bị chìm đắm và mang lại niềm hy vọng mới cho toàn bộ nhân viên công ty. Tex Gunning và Hans Synhaeve đã đưa ra chiến lược phát triển kinh doanh, vạch ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp.

Các chương trình đào tạo, huấn luyện tốt nhất được Tex Gunning và Hans Synhaeve áp dụng. Đặc biệt, Hans Cornuit - Giám đốc nhân sự của công ty cùng các cộng sự của mình đã đứng ra tổ chức hội thảo về đề tài “Bảy thói quen của người thành đạt” (The Seven Habits of Highly Effective People) dựa trên tài liệu của Stephen Coveys hay chương trình Total Preventive Maintenance (TPM) vốn rất có ích cho các công nhân làm việc tại nhà máy. Ngoài ra còn có cả các chương trình cắm trại, nơi mà tất cả các nhân viên trong công ty, từ công nhân nhà máy, nhân viên tiếp thị, kinh doanh cho đến các nhân viên văn phòng,... có cơ hội gặp gỡ nhau để chia sẻ kinh nghiệm làm việc, cũng như những khúc mắc của bản thân trong cuộc sống.

Qua các buổi huấn luyện này, Hans Cornuit đã thổi vào lòng mọi người luồng sinh khí mới để từ đó họ dốc sức, đồng tâm hiệp lực để làm được việc và tạo ra kỳ tích.

Xuyên suốt cuốn sách, người đọc sẽ nhận thấy rõ tính lãnh đạo (Leadership) của Tex Gunning và Hans Synhaeve. Họ đã tụ tập xung quanh mình rất nhiều nhân tài, ví dụ như Giám đốc nhân sự Hans Cornuit - một “chuyên gia cải tổ cơ cấu tổ chức theo cách hiệu quả nhất, khác biệt nhất”, Rein Ettema, kỹ sư trưởng tài năng của nhà máy, Keess Ekelmans - Giám đốc tài chính, Hein Swinkels - kiểm soát viên tài chính và một loạt các chuyên gia tài ba khác đã/đang đảm trách các chức vụ chủ chốt tại Unilever Việt Nam như Mick van Ettinger (Director Foods), Ad van Oers (Supply Chain Director), Rod Schaerlaekens - bô phận Liptonice. Chính đội ngũ những con người tài năng này đã biết đồng tâm để tạo ra kỳ tích.

Có thể gọi cuốn sách này là kinh thánh thuật lãnh đạo (Leadership). Tuy nhiên, thuật lãnh đạo này không phải đơn thuần là lý thuyết mà được minh họa bằng chính sự việc và các tình huống cụ thể tại Unilever Hà Lan. Và nói như Noel Tichy, giáo sư giảng dạy tại Đại học Michigan Business School đồng thời là đồng tác giả của The Cycle of Leadership thì “Đây là câu chuyện kỳ diệu về thuật lãnh đạo, cách truyền cảm hứng cho những ai muốn nghiên cứu về quản lý sự thay đổi. Những nhà lãnh đạo tài ba chính là những người thầy vĩ đại. Tex Gunning và ê kíp của ông đã truyền lại những bài học quý giá cho những ai đang đối mặt với thách thức trong quản lý sự thay đổi để tăng trưởng”.

Cuốn tiểu thuyết quản trị kinh doanh này thực sự là một vở kịch mang đầy giá trị nhân văn về sự thay đổi cuộc sống, tầm nhìn của những con người trong công ty, và chính những nỗ lực này đang cố gắng “sân khấu hóa” những sự kiện nhằm chuyển tải những hoạt động hằng ngày thành một màn kịch đặc sắc.

Cuốn sách rất hữu ích cho tất cả những ai đang tìm hiểu về nghệ thuật quản trị sự thay đổi, giúp họ hiểu rõ hơn thế nào là bản lĩnh kinh doanh, làm sao để quản lý được một doanh nghiệp trong điều kiện khó khăn với hiệu quả tốt nhất./.




Collected by Martin Nguyen - Go Asia Travel

Biến doanh nghiệp nhỏ thành doanh nghiệp lớn

Doanh nghiệp nhỏ ngày càng tiên phong trong lĩnh vực tạo ra việc làm và thúc đẩy tinh thần kinh doanh vốn được coi là động lực chính của sự đổi mới trong nền kinh tế Mỹ. Nhưng liệu một công ty nhỏ có thể trở thành một “siêu tập đoàn” (SuperCorp) không, giống như những công ty lớn đang ngày càng phát triển như IBM và Procter & Gamble?

Một số công ty nhỏ có thể vượt qua những rào cản cao bằng một cú nhảy vọt - hoặc, trong trường hợp của Google, đi từ tay trắng đến hàng tỷ USD trong vòng chưa đến 10 năm. Mặc dù đạt được thành công như vậy là rất hiếm, nhưng những công ty nhỏ có thể có được sức mạnh thông qua trách nhiệm xã hội mang tính chiến lược, cho dù sản phẩm của họ là nhân sôcôla hay là chip điện tử máy tính.

Trong số những ứng cử viên trở thành SuperCorp của tương lai là một công ty phát triển nhà ở bất động sản Boston với 60 nhân viên và một tham vọng phát triển to lớn. Người thành lập cam kết gắn chặt trách nhiệm với công việc của nhà thầu phụ, chất lượng của các đại lý và tiện nghi cho người sử dụng.

Ông đánh giá cao dịch vụ cộng đồng, công nghệ xây dựng xanh, và cảm giác hạnh phúc nơi công sở. Ông cho rằng đó là lý do tại sao công ty ông vẫn có lợi nhuận trong suốt cuộc khủng hoảng bất động sản tồi tệ nhất trong nhiều thập kỉ qua.



Đây không phải là sự lý tưởng hóa; các tổ chức 2.0, một phản ứng thực tế với những nhu cầu xã hội và kinh tế của thế kỉ 21. Hãy xem xét 4 cách một doanh nghiệp có thể tạo ra sự sáng tạo, lợi nhuận, tăng trưởng và sản phẩm xã hội ở cùng một quy mô nhỏ.

Một SuperCorp đạt được đích nhắm bằng cách hợp nhất nhân viên theo đuổi một mục tiêu chung. Ví dụ với Honest Tea, một doanh nghiệp khởi nghiệp năm 1998 đã phát triển thành một nhà sản xuất đồ uống trà đóng chai lớn, mục tiêu được gắn liền với tên cũng như phương thức hoạt động. Mục tiêu đó đầy cảm hứng giúp thu hút, thúc đẩy và giữ chân những nhân viên làm việc tốt nhất, theo nghiên cứu về nhân viên tri thức thế hệ mới chỉ ra.

Khi mục tiêu, giá trị và những nguyên tắc định hướng cho những quyết định thì mọi người có thể được tin tưởng giao cho nhiều quyền tự quyết cũng như tự tổ chức hơn. Một hệ tư tưởng chung giúp giải quyết những bất đồng, tranh cãi hoặc giúp phản ứng nhanh trong khủng hoảng. P&G Trung Đông đã di tản nhân viên trước bất kì một công ty nào khác trong cuộc chiến giữa Li-băng và Israel bởi vì mỗi người trong P&G đều biết điều gì là đúng đắn phải làm.

Tương tự, nhân viên trong các công ty dịch vụ với những giá trị và nguyên tắc rõ ràng luôn sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp hoặc đi trước đón đầu nhu cầu của khách hàng. Lãnh đạo của những công ty bán lẻ lớn như Macy hoặc chuỗi những nhà cung cấp nhỏ hơn như Wegman thường nói chuyện về những giá trị với nhân viên tuyến đầu của họ. Các công ty nhỏ cũng có thể nhanh chóng bàn luận về mục đích và nguyên tắc như một thói quen hàng tuần với mọi người trong cùng một căn phòng.

Một SuperCorp có mối liên hệ chặt chẽ với người sử dụng cuối cùng, hiểu được nhu cầu và vấn đề của họ và cảm thấy có trách nhiệm với sự thành công của họ. Thay vì bó hẹp sau bức tường của công ty, cho rằng phương pháp của mình là tốt nhất, một SuperCorp thường đặt gần người sử dụng tìm kiếm những ý tưởng mới bằng việc nghiên cứu mọi chuyện xung quanh họ.

Omron, một nhà công ty đa quốc gia đã yêu cầu đại diện bán hàng khu vực chỉ ra những ý tưởng mới từ những chuyến viếng thăm khách hàng. Lãnh đạo của P&G thường đến thăm hỏi gia đình các nhân viên. Digitas, một đại lý marketing tương tác thành lập vào năm 1999 từ sự khởi đầu nhằm tìm hiểu công việc kinh doanh của khách hàng tốt hơn chính bản thân họ để phục vụ khách hàng tốt hơn thông qua sự đổi mới.

Đóng góp với cộng đồng thúc đẩy sự sáng tạo do nó đòi hỏi động não tư duy để giải quyết những vấn đề nan giải từ khía cạnh người sử dụng. Trong một chương trình của IBM với các trường học công ở Mỹ, những nhà phát triển công nghệ đã sống ở khu nhà trường học (đôi khi trong những phòng nhỏ của những người bảo vệ) để quan sát giáo viên và cải tiến các phần mềm tiện ích ngay tại chỗ.

Thay vì những phần mềm thừa, những trường học này có được những công nghệ mới nhất và tốt nhất do các nhà phát triển phần mềm tạo ra cho họ trước cả thị trường thương mại. Hãy tưởng tượng rằng: cho đi một điều gì đó trước, tạo dựng được lòng tin, sự tín nhiệm thông qua sự đóng góp cho cộng đồng và sau đó có được công việc kinh doanh mang lại lợi nhuận.

Một SuperCorp có được sự bành chướng và tầm ảnh hưởng thông qua trách nhiệm mở rộng. Một SuperCorp xây dựng đối tác kinh doanh tại mỗi chuỗi cung cấp, từ nhà cung cấp của nhà cung cấp đến khách hàng của khách hàng để có thể đảm nhận trách nhiệm một cách hệ thống đối với nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng và quần chúng - đó là lý do tại sao Starbucks mua một thương hiệu cà phê nổi tiếng và Levi-Strauss và Nike lại tăng tiêu chuẩn lao động tại các nhà máy sản xuất tại châu Á.

Các đối tác có nhận định về các xu hướng giúp cung cấp thông tin có ích về những năng lực mới (tại cuối mỗi chuỗi cung cấp) hoặc những thị hiếu mới (tại cuối mỗi thị trường). Cemex, công ty ximăng toàn cầu của Mexico, tạo ra thương hiệu thông qua những công ty phần cứng độc lập, cấp cho họ máy tính, đạo tào và các cơ hội dịch vụ cộng đồng. Những công ty này giành được công việc kinh doanh, Cemex có được kênh phân phối và thông tin về người sử dụng cuối cùng tốt hơn. Mạng lưới đối tác đem lại sức mạnh để làm những việc mà một doanh nghiệp không thể tự làm.

Một SuperCorp giành được khách hàng/đối tác bằng việc nói chuyện về những giá trị trước khi buôn bán. Trong ngành công nghiệp của Omron (cảm biến điện tử) khoảng một nửa các giao dịch thông qua những cuộc gọi đều có chung kết quả là bị từ chối, tuy vậy những nhân viên bán hàng của Omron gần như đều thực hiện được những giao dịch ngay trong cuộc gọi đầu tiên bởi vì những thảo luận đầu tiên Omron nói đến là về giá trị. Điều đó mang lại kết quả, như một công ty ở Valley Silicon, bằng việc trước tiên có những cuộc nói chuyện trao đổi lâu về những giá trị.

Tương tự, Publicis Groupe lôi kéo được những công ty quảng cáo được coi là không thể nào lôi kéo được tham gia vào hệ thống mạng lưới toàn cầu của mình bởi vì vị CEO nhấn mạnh và nói đến các giá trị, trách nhiệm xã hội với chủ các công ty đó trước khi bàn đến việc kinh doanh.

Gắn với các nguyên nhân mang tính xã hội thậm chí còn tốt hơn vì điều đó minh chứng cho giá trị bằng hành động. Các ủy ban phi lợi nhuận, các hội đồng dân sự đem lại cơ hội cho các mối quan hệ trước tiên rồi mới đến các giao dịch. Một chuyên viên bán hàng quốc tế cấp cao của IBM cho biết các dự án cộng đồng của công ty là những cuộc đối thoại với khách hàng tốt nhất. Những công ty nhỏ cũng có thể tham gia vào bằng cách cho mượn những nhân viên giỏi thay vì cho vay vốn và tạo được ấn tượng với đối tác với năng lực của họ.

Bằng việc suy nghĩ vượt khỏi quy mô và các giá trị, các công ty nhỏ có thể đạt được sức mạnh kinh doanh to lớn nhằm hoàn thành những mục tiêu cao hơn. Vì sự phục hồi của nền kinh tế, tôi hy vọng rằng họ làm điều này nhanh hơn những tập đoàn kinh tế lớn.

Collected by Martin Nguyen - Go Asia Travel Mar. 2012